Конкурируя за будущее. Книга «Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня» Гари Хамела и К. К. Прахалада, известных специалистов в области делового администрирования и международного бизнеса, знакомит читателей с их новыми яркими идеями и подходами. Мотивировать менеджеров и руководителей компаний отойти от традиционной практики сокращения штатов при преобразовании своих предприятий – вот цель авторов.

1. Книга «Конкурируя за будущее» Гари Хамела и К.К.Прахалада, известных специалистов в области делового администрирования и международного бизнеса, знакомит читателей с их новыми яркими идеями и подходами. Мотивировать менеджеров и .
2. Гари Хамел - профессор стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса. Прахалад - профессор делового администрирования, корпоративной стратегии и международного бизнеса в Школе бизнеса Мичиганского университета. Впервые Хамел и Прахалад встретились в .

Взамен они предлагают компаниям стратегию завоевания лидирующих позиций не только на существующих, но и на будущих рынках. Из книги читатель узнает, как пробудить и развить в себе талант предвидения, необходимого для последовательного изменения отрасли, разработать стратегическое намерение и мобилизовать свою компанию на его реализацию; создать ключевые компетенции для будущего; расширить границы корпоративного воображения и оживить процесс создания нового бизнеса. Книга вошла в 1. 00 лучших бизнес- книг всех времен по версии Джека Коверта и Тодда Саттерстена.

Книга «Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня» Гари Хамела и К.К.Прахалада, известных специалистов в области делового администрирования и международного бизнеса, знакомит читателей с их новыми яркими идеями и подходами. Мотивировать менеджеров и . Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня, Гари Хамел, К. Книга `Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня` Гари Хамела и К. Прахалада, известных специалистов в области делового администрирования и международного бизнеса, знакомит. КОНКУРИРУЯ ЗА БУДУЩЕЕ. СОЗДАНИЕ РЫНКОВ ЗАВТРАШНЕГО ДНЯ. Гари Хамел, К. Глава из книги. Издательство «Олимп-Бизнес». Вглядитесь пристально в свою компанию. Посмотрите на недавно предпринятые сложные инициативы, на проблемы, занимающие руководство высшего .

Гари Хамел, Коимбатур Кришнарао Прахалад. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. Избавиться от рутинной работы. Мы часто задаем старшим менеджерам три взаимосвязанных вопроса: во- первых, какая часть вашего времени посвящена скорее внешним, чем внутренним проблемам, например, оценке новой технологии, а не распределению накладных расходов корпорации? Программа Перевода Mp3 В Текст Скачать Бесплатно. Во- вторых, какая часть времени, отводимого на обсуждение внешних проблем, уходит на рассмотрение вопроса о возможном изменении мира через пять- десять лет, а какая – выбиванию следующего крупного контракта или реакции на изменение цен у конкурента? В- третьих, сколько времени, отводимого на обсуждение внешних и будущих проблем, затрачивается на консультации с коллегами по поводу создания всеми разделяемого и хорошо проверенного представления о будущем, по сравнению с составлением чисто субъективного мнения о нем?

Ответы обычно соответствуют тому, что мы называем это «правилом 4. Лишь 4. 0% времени менеджеры посвящают внешним проблемам, из которых только 3. Т. е., только 2,4% своего времени менеджеры тратят на то, что мы будем отстаивать в этой книге. Необходимы значительные и долговременные интеллектуальные усилия для выработки достаточно полных и ясных ответов на следующие вопросы: какие новые ключевые компетенции приобрести, какие новые концепции продукта изучить, какие новые альянсы создать, какие новые программы развития защищать и каким долгосрочным инициативам следовать. Мы полагаем, во многих компаниях подобным вопросам уделяется слишком мало внимания. Если не будущее, то что занимает умы высшего руководства?

В двух словах – реструктуризация и перестройка. Лишь немногие компании, вступившие в 1. IBM, Philips, Xerox, Boeing, Daimler- Benz, Citicorp, Bank of America, Du. Pont, и многие другие убедились в том, что их былой успех размыт или уничтожен волнами технологических, демографических и законодательных перемен, а также достижениями в области повышения производительности и качества нетрадиционных для отрасли конкурентов. Столкнувшись с медленным ростом или его полным отсутствием, эти корпорации вскоре увидели невозможность сохранения своих разбухших штатов, традиционных бюджетов на НИОКР и программ крупных инвестиций.

Реструктуризация всегда ведет к одному и тому же — сокращению штата сотрудников. Возможно, реструктуризация была неизбежна и во многих случаях полезна, но ее результаты разрушили много жизней, семей и общин. Во имя чего? Ради повышения эффективности и производительности. Хотя нельзя оспаривать важность этих экономических показателей, их прямолинейное, а иногда и тупое преследование часто приносило столько же пользы, сколько и вреда. Поясним на примере. Представьте себе руководителя, который, полностью осознавая, что если он не будет эффективно использовать ресурсы корпорации, то эту возможность предоставят кому- то другому, приступает к жесткой программе повышения эффективности капиталовложений.

Книга: Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня (Competing for the Future). Автор: Хамел, Прахалад. Аннотация, отзывы читателей, иллюстрации. Купить книгу по привлекательной цене среди миллиона книг "Лабиринта"

У этого показателя, как и у доходности чистых активов или у прибыли на инвестированный капитал и т. Прочее Устройство Моста Pci Драйвер Скачать. Чтобы увеличить числитель, высшее руководство должно иметь представление о том, где кроются новые возможности, уметь предвидеть перемены в потребностях клиентов, раньше других инвестировать в создание новых компетенций и т. Поэтому при острой необходимости быстрого повышения эффективности капиталовложений менеджеры сразу же хватаются за рычаг, ведущий к желаемому результату, а именно за знаменатель, для уменьшения которого нужен лишь красный карандаш. Так знаменатели становятся «спасательным кругом». В США и Великобритании выросло целое поколение менеджеров, манипулирующих знаменателями. Они умеют сокращать штаты, наводить порядок, устраивать всякие чистки и вводить экономию лучше всех менеджеров в мире. Даже до нынешней волны сокращения штатов у американских и английских компаний было самое высокое в мире соотношение производительности активов.

Управление с помощью знаменателя — прямой бухгалтерский путь к повышению производительности активов. Мы просто хотим сказать, что для компании недостаточно сократить свои размеры, добиться лучших показателей и быстрее работать (несмотря на всю важность этих задач); компания должна также суметь полностью пересмотреть свою концепцию, обновить свои ключевые стратегии и заново открыть для себя свою отрасль.

Для расширения лидирующих позиций компании нужно заново завоевать первенство, для нового завоевания первенства ей нужно заново создать отрасль, а для нового создания отрасли ей придется переработать свою стратегию. Компания может управлять своей судьбой, только осознав, как нужно управлять судьбой своей отрасли. Организационные преобразования – это второстепенная задача. Главная задача – стать творцом отраслевых преобразований.

Наши изначальные предпосылки просты: конкурировать за будущее означает конкурировать за создание новых возможностей и доминирование в отрасли – уметь «застолбить» новое конкурентное пространство. Создание будущего представляет собой больший вызов, чем игра в «догонялки», потому что вы создаете собственную дорожную карту. Что требуется, чтобы попасть в будущее первым? В общих чертах, требуются четыре вещи: осознание особенностей конкуренции за будущее; поиск и понимание сути возможностей завтрашнего дня; способность мобилизовать всю компанию целиком для долгого и трудного путешествия в будущее; способность обогнать конкурентов и попасть в будущее первым, избегая при этом ненужных рисков.

Хамел и Прахалад конкурируют за будущее : Пять взглядов на стратегию достижения лидерства на рынке. Гари Хамел - профессор стратегического и международного. Лондонской школы бизнеса. Прахалад - профессор делового. Школе. бизнеса Мичиганского университета. Впервые Хамел и Прахалад встретились в 1. Они немедленно вступили в интеллектуальный поединок, в.

Однако победа не досталась ни тому ни другому. К середине 1. 98. К концу 1. 98. 0- х гг. Хамел и Прахалад обнародовали свой главный шедевр - книгу.

Эта книга, получившая поддержку в форме. Хамел и Прахалад начинают свою книгу с вопросов, уже. Скачать Adee По Проводам подробнее.

Почему традиционная теория стратегии не соответствует. Почему в 1. 98. 0- х гг.

Как смогла Honda превзойти автомобилестроителей. Детройта? И что сказать о схватке между Sony и RCA? Нет. утверждали Хамел и Прахалад, здесь кроется нечто большее. Подлинное различие, по их словам, состояло в том, что.

Менеджеры этих претендующих на лидерство компаний видели. Я чем традиционные администраторы бизнеса. Они силой воображения.

Эти новые управляющие занимались не только созиданием. Вот очевидные уроки стратегии.

Битва за интеллектуальное лидерство. Борьба за будущее начинается с битвы не за долю рынка, а за.

Хамел и Прахалад. Хитрость, объясняют они.

Какие новые потребительские блага нам придется предоставлять. Какие новые компетенции или возможности, т.

Каким образом придется изменить систему взаимодействия с. Как полагают Хамел и Прахалад, хорошим примером компании. Motorola: . Motorola также понимает. Могут ли другие компании развить такой дар предвидения, как. Motorola? Здесь, отмечают наши гуру, есть два существенно важных. Во- первых, менеджеры должны знать уникальные ключевые компетенции.

Во- вторых, они должны сосредоточить внимание на. Сосредоточенность на ключевых компетенциях Вместо того чтобы думать о компании как о совокупности. Хамел и Прахалад, управляющие должны начать. Это, по мнению Хамела и Прахалада, лежит в. Рассматривают ли управляющие Motorola свою компанию только.

Воспринимают ли управляющие Canon свою компанию лишь как. Рассматривают ли управляющие Honda свою компанию только как. Точка зрения, выраженная в первой части каждого из этих.

Вторая точка зрения раскрепощает и наводит на мысль о. Например, понимание того, что.

Honda является мировым лидером в конструировании и производстве двигателей и. Ключевые компетенции Компания. Компетенция. Sony. Миниатюризация. Federal Express. Управление снабжением; маршрутизация посылок и их доставка. Wal- Mart. Управление снабжением. Honda. Производство двигателей и электропоездов.

Hewlett- Packard. Измерение, компьютерная обработка данных и коммуникации.

ЗМПроизводство клеящих материалов, субстратов и новых. EDSИнтеграция систем.

Motorola. Беспроволочная связь, сжатие цифровых данных, производство. Merck. Разработка лекарственных препаратов. Nike. Снабжение, качественный дизайн, разработка продуктов. Marriott. Управление ресторанами и зданиями. Источник: Hame/ G., Prahalad C.

K. Базовая функциональность Во- вторых, для того чтобы видеть будущее, Хамел и Прахалад. Вместо. того чтобы ставить вопрос .

Например. если производители классных досок спросят себя: . Мысля в категориях функциональности своих продуктов, а не в. Oki. первой разработать эту идею и радикально трансформировать отрасль.